Toda compañía enfrenta el mercado en un contexto, que evoluciona y se modifica constantemente. Este no puede cambiarse; sólo es posible manejar sus variables para lograr el éxito. Un equipo de trabajo necesita estar atento a todo lo que pasa, tanto dentro como fuera de su negocio. Sin embargo, los consultores en organización y los expertos en dirección advierten que el mayor desafío no es solucionar los problemas, sino advertirlos, y a tiempo. Este listado es una herramienta orientativa y correctiva, un oportunidad previa para directivos o empresarios de mente abierta que tengan la intención de bucear dentro de su organización, identificar algunos de los posibles errores y corregirlos antes de que sea demasiado tarde.

1. Modelo de gestión arcaico. Las empresas están incorporando nuevos conceptos de gestión: modernas tecnologías e Internet, gestión de recursos humanos y del conocimiento, globalización, mayor poder en el cliente, gestión de la innovación y empowerment, entre otros. Estos elementos, que se van integrando en la gestión empresarial, obligan al modelo de negocio tradicional a evolucionar hacia nuevos conceptos y herramientas, para así mejorar la competitividad y los resultados. El enfoque al cliente y la innovación están pasando de ser recomendables a indispensables. Estos elementos tienen que ser compartidos por toda la organización, e introducidos en la cultura empresarial. Como señala el consultor especializado en alta dirección, Peter Drucker: "Mi consejo es sencillo; si tiene que cambiar, no cambie de cultura, cambie simplemente los hábitos".
2. Planeamiento inadecuado o nulo. Sobre todo en las PyMEs, esto es considerado como un pecado capital del management. En realidad, toda empresa debería guiar sus acciones por un plan de negocios y un plan estratégico, pero con el primero solo no alcanza. Muy por el contrario, el segundo suele incluir el primero y le otorga sustentabilidad y objetivos claros a toda la operación. No hace falta manejar proyectos complejos: simplemente hay que fijarse metas concretas -con vencimientos y mensurables-, que sean lo suficientemente ambiciosas para lograr ser vistas como motivadoras y desafiantes, pero no tan grandes como para percibirse como imposibles de antemano.
3. Marketing descuidado o inefectivo. Partiendo de la base que una empresa ofrece un producto o servicio competitivo y útil, sólo tiene dos maneras genéricas de ganar dinero: incrementando las ventas o controlando los costos y los gastos. Si el empresario no tiene tiempo, ganas o experiencia para hacer un buen marketing de su producto (servicio, empresa, o de su propia persona), es mejor que contrate a alguien experimentado que lo haga por él.
4. No incluir a todos los stakeholders. El derecho del management a dirigir y administrar no puede sostenerse sólo con los supuestos de competencia, la maximización de los recursos y las teorías de los juegos. Como advierten Peter Davis y John Donaldson, "la función del management es sobre todo asegurar la cooperación de todos los que contribuyen de una u otra manera al proceso de creación de riqueza, y asegurar que los valores que se crean sean pertinentes para los accionistas, los empleados, los directivos, los proveedores, los clientes y la comunidad. ‘Lograr que se haga el trabajo’, ‘servir a los objetivos de la organización dentro de la disciplina del mercado’, y otras formulaciones por el estilo pueden ser cortinas de humo para absolver al management y a las organizaciones de toda responsabilidad por sus acciones”.
5. Dificultades en la forma de negociar. No existe una negociación igual a otra, aunque pueden agruparse por el tipo de situación, en forma competitiva, colaborativa, acomodativa o a través del compromiso, según el sistema de negociación situacional de Franc Ponti, experto en pensamiento creativo aplicado a las organizaciones. Sin embargo, en muchas oportunidades los empresarios y ejecutivos no aciertan con el estilo utilizado para lograr acuerdos, o bien desconocen que existen circunstancias en las que es mejor no negociar. Además, hay que tener presente que negociar no es obtener un acuerdo beneficioso para uno, sino realizar un intercambio en una estrategia conjunta de ganar/ganar.
6. Falta de capacitación. No importa en absoluto si el manager o el emprendedor es un genio en el core business de su negocio; eso no es suficiente para que la empresa tenga éxito. Lo cierto es que una cualidad común de quienes emprenden un negocio con buenos resultados es su expertise o condiciones en múltiples tareas u ocupaciones pertenecientes a las diversas áreas dentro de la compañía. Como señalan los entendidos, lo ideal es capacitarse y capacitar al personal. Buscar que los pocos o muchos (empleados y socios que tiene o tenga), complementen sus propias capacidades, es decir que todos deben ser ‘hombres o mujeres orquesta’.
7. Desorganización y ‘cortocircuitos’. El factor organización es básico, aunque a veces es muy complejo, ya que los resultados no son siempre los esperados. No se tiene en cuenta que los objetivos van ligados a unos segundos propósitos: los intereses propios son antepuestos a los de la propia empresa. En ese punto es cuando empiezan a aparecer ‘cortocircuitos’, malentendidos, disfunciones, mal entorno de trabajo, estrés por realizar lo esperado de la mejor manera y en el menor tiempo posible. Establecer un equilibrio entre las necesidades de la compañía y, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de sus trabajadores, es una tarea muy difícil, pero ineludible.
8. Inacción y poca iniciativa. En relación al apartado anterior, establecer prioridades significa organizar y llevar a cabo las tareas más importantes en primer término. Esta idea se puede resumir en pocas palabras: poner en ejecución un plan de tareas en orden de importancia. Cuando no se sigue este camino, tarde o temprano se pierde el foco y sobreviene la inacción. En la actualidad se usa mucho el calificativo de proactivo, tanto en management como en otras actividades de trabajo en equipo, en contraposición a aquellos dirigentes o conductores que no toman la iniciativa, ni dirigen o conducen a su gente. "Ser proactivos es algo más que tomar la iniciativa. Es reconocer que somos responsables de nuestras elecciones y que tenemos la libertad de elegir basándonos en principios y valores, y no en estados de ánimo y condiciones", sugiere Stephen R. Covey.
9. Deslealtad hacia el equipo. Cuando un líder no es leal con su equipo de trabajo y con la organización, es decir con aquellos que están por encima de él y con los subordinados, no puede mantener su liderazgo en el tiempo y se vuelve simplemente un jefe. El manager es quien conoce a su gente más que a nadie, exige a cada uno según sus puntos fuertes y de esa manera logra un equipo ganador. Asimismo, el dirigente con liderazgo confía en su gente, le da libertad para crear y pensar, y además delega tareas y responsabilidades.
   10Desdeñar a la competencia. Los clientes van donde obtienen los mejores productos, servicios y precios; y con mayor comodidad y facilidades de pago, aun cuando esto implique romper relaciones comerciales de muchos años. Como solución a la deslealtad de los clientes para con la propia empresa, los consultores señalan que es imprescindible hacer un monitoreo constante de lo que hace la competencia (benchmarking), y no dudar un instante en ‘tomar prestadas’ sus buenas prácticas e ideas. Más aún, una clave del éxito sería que cada semana el líder de un equipo o el emprendedor de un negocio le dedique un tiempo a idear nuevos métodos, procedimientos, productos o servicios para la empresa.
10. Recelar a sus subordinados. El líder que le teme a la competencia de su gente, es decir que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto, está prácticamente condenado a ver cumplidas sus expectativas en el corto o largo plazo. Por el contrario, el líder capaz entrena a suplentes en quienes puede delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles de su posición. Sólo de ese modo un líder puede multiplicarse y prepararse para estar en varios lugares, y prestar atención a muchas cosas al mismo tiempo. A través del expertise y de su propio magnetismo, el líder eficiente puede aumentar en una medida superlativa la eficacia de su grupo de trabajo, e inducirlos a rendir más y mejores servicios que los que rendirían sin su apoyo.
11. Provocar rencor en el equipo. Relacionado con el punto anterior, se encuentra el egoísmo, cuando el líder reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores. Con esta actitud,está condenado a generar resentimientos. El verdadero líder no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay, son para sus seguidores, porque sabe que la mayoría del personal trabajará con más entusiasmo por recomendaciones, reconocimientos y sugerencias, más que solamente por una buena paga.
12. Mostrarse como sabelotodo. En ciertas áreas laborales, enarbolar el título universitario o el curriculum de estudios o laboral, es un error muy común. El líder eficiente enseña mediante el estímulo y no intenta amedrentar a sus seguidores. El hombre que insiste demasiado en su título, por regla general no tiene mucho más en qué apoyarse. Además, muchos gerentes no toman en cuenta que las compañías no pagan a los managers por lo que saben; en realidad les pagan por lo que hacen con aquello que saben o por lo que impulsan a hacer a otros.
13. Impresionar con autoritarismo. El líder eficiente enseña mediante el estímulo y no intenta atemorizar a sus seguidores. Si un líder lo es de verdad, no necesitará anunciarlo, a no ser con su conducta (simpatía, comprensión y sentido de justicia), y demostrando que conoce su trabajo. Cuanto menos se note el accionar de alguien, tanto mejor; si un jefe, dirigente, gerente, presidente, se hace notar cuando está mandando, algo en la organización no está funcionando adecuadamente. Relacionado con este concepto conviene recordar una máxima de Stephen R. Covey: "Procure primero comprender y después ser comprendido". Este gurú en temas de liderazgo señala que "cuando escuchamos con la intención de comprender a los demás, y no con la intención de responder, iniciamos la construcción de una comunicación y una relación auténticas. Entonces, las oportunidades de hablar con franqueza y ser comprendido surgen con mayor naturalidad y facilidad".
14. No aprovechar las diferencias. "La sinergia es la tercera alternativa: ni mi manera ni tu manera, sino una tercera manera, que sea mejor de lo que propondríamos individualmente cualquiera de nosotros. Es el fruto de respetar, valorar e, incluso celebrar las diferencias mutuas", aconseja Covey. Un team sinérgico es un equipo complementario, donde el grupo se organiza de tal manera que los puntos fuertes de unos compensan las debilidades de los otros. Akio Morita, fundador de Sony y autor de la autobiografía Made in Japan, siempre instaba a sus directores a no formar a los nuevos empleados para que encajen en el molde, sino a estudiarlos, averiguar cuáles eran sus puntos fuertes y hacer el mejor uso de sus habilidades. "Un director eficaz tiene que combinar a los empleados del mejor modo posible, igual que un maestro albañil que construye una pared. A veces, las piedras son redondas, otras, cuadradas... hay que averiguar cómo ensamblarlas...", comentaba Morita.
15. Estilo de gestión duro y descortés. Se sabe que los seguidores no respetan a un líder intemperante, con rasgos de desenfreno y rudeza. Con veinte años en la consultoría y asesoramiento de empresas como NCR, AT&T y 3M, J. Davidson Frame explica el tema de ser duro versus ser blando en el trato con la gente basado en su experiencia personal: "Un jefe de proyecto de gran éxito me dijo una vez que una de las claves de su buen rendimiento era su capacidad de blandir un ‘ladrillo forrado en terciopelo’. Un buen ejemplo de esto es poder rechazar un pedido de alguien, de modo tal que ese alguien se sienta bien en relación al rechazo", ejemplifica el experto en dirección de proyectos.
16. Ignorar las necesidades de los clientes. El denominado customer service (servicio de atención al cliente), debe ser un aspecto clave de toda empresa. Si el empresario o el responsable dentro de la compañía no se preocupa por sus clientes, muy probablemente ellos encontrarán a alguien que si lo haga. Philip Kotler, el gran gurú del marketing, señala que hay empresas que no entienden del todo a sus clientes potenciales. "Si ya hace tres años que realizó su último estudio de clientes, si los consumidores no están comprando su producto en la cantidad esperada –mientras que los de la competencia se venden mejor–, o si se reciben muchas quejas y devoluciones de los clientes, no lo dude: estos son tres signos inequívocos de que su empresa no entiende del todo a sus clientes-objetivo", señala Kotler, autor entre otros del libro Los 10 pecados capitales del marketing.
17. No prestarle atención a lo micro. Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. Cuando un dirigente de equipos de trabajo admite que está muy ocupado para cambiar de planes, o para prestar atención a una emergencia, está admitiendo su incompetencia. El líder de éxito será quien controle todos los detalles relacionados con su posición, pero además debe adquirir el hábito de relegar los pormenores a sus asistentes más capaces. Como dice el especialista en dirección J. Davidson Frame –autor de La nueva dirección de proyectos–, "los jefes deben equilibrar constantemente la mirada del cuadro general versus prestar atención a los detalles". Usando en forma invertida la conocida frase, se puede decir que los líderes no sólo deben ver el bosque, sino también cada uno de los árboles.
18. Desconfianza en la tecnología. El uso de los sistemas de información de última generación y las tecnologías de punta ha crecido exponencialmente en los últimos años, y la mayoría de las empresas de toda escala los utilizan. Sin embargo, la postura actual frente a la Internet, el e-commerce y el B2B, los dispositivos móviles, es en muchos casos de expectación y de cierta desconfianza. En ese sentido, estos nuevos conceptos no deben ser vistos como elementos tecnológicos, sino como importantes oportunidades para mejorar los resultados. La tecnología siempre ha de ser vista como una herramienta para optimizar negocios y no como un fin en sí misma. Obviamente, la dependencia a ultranza de la tecnología también es un grave error en muchos casos.
19. Carencia de un plan anticrisis. Las empresas que no tienen una estrategia clara y su correspondiente plan de acción -con un balance adecuado entre el corto y el largo plazo-, no van para ningún lado. Es decir, no pueden enfrentar una crisis, y mucho menos superarla. El plan estratégico debe definir el camino, objetivos y plazos para superar un conflicto o una suma de dificultades endógenas y externas. El plan es crítico en los momentos complicados ya que, unido a la comunicación interna, es la única manera de conseguir mantener la calma, tener un equipo unido y preparar la organización para el próximo ciclo positivo.
    Como aseguran los expertos, siempre se puede mejorar la empresa en pos de tener una organización más eficiente, eficaz, rentable e innovadora. Para un emprendedor, es evidente que cuanto más preparado esté antes de montar la empresa, mejor. Y para las empresas en funcionamiento, cuanto antes se detecten los problemas de toda índole, más cerca se estará de solucionarlos y obtener resultados positivos.