Una empresa PyME de bienes transables jamás hubiera imaginado que realizar un detallado análisis de su logística le iba a permitir reducir los costos de la utilización de fletes en un 35%. Y esto es lo que sucedió después de un pormenorizado seguimiento de los procesos implicados en el despacho de mercadería. Los costos, ya sean ocultos o perfectamente conocidos, son una de las variables a las que una empresa debe hacer frente para volverse competitiva y mantener o aumentar sus márgenes de rentabilidad. Muchas veces, el ojo del empresario está más atento a la marcha de las ventas y paralelamente pierde de vista otros factores que en el mediano plazo pueden acrecentar un balance positivo.
Casos. Diversos consultores entrevistados por FORTUNA reseñaron algunos ejemplos de recortes inteligentes. En una PyME familiar la caja se ocupaba de atender indistintamente los gastos de la empresa y los gastos personales de los dueños, sin distinguir unos de otros. Se implementó un tablero de comando, separando absolutamente la administración de la compañía de la atención de las cuestiones particulares. El total de gastos fijos se redujo en un 30%.
En otra empresa, a partir de analizar en profundidad los procesos para la utilización de fletes, se determinó que en el despacho y seguimiento de la mercadería había un 30% de horas hombre desperdiciadas. Además se protocolizaron los envíos y se redujeron los gastos de telefonía.
En una compañía de primera línea el único sector autorizado a realizar horas extras era el de facturación. Pero al sistematizar el modo de trabajo las horas extras improductivas se redujeron en un 83%.
Otro caso: en una PyME se observaron desvíos discrecionales de las inversiones hacia necesidades más familiares y personales que empresariales, como la adquisición de automóviles de gran porte, hardware para uso domiciliario e inmuebles de recreación que se incorporan al patrimonio de la empresa. Esas inversiones generaban amortizaciones, innecesarios costos financieros y gastos de mantenimiento adheridos injustamente a la marcha de la compañía.
La demanda es el motor que impulsa los negocios, pero a veces exige cambios de precios o de calidad para no quedar rezagado por la competencia. Ambos ítems llevan indefectiblemente a la reducción de costos y se presenta entonces el momento de revisar al detalle los procesos internos, tanto en la gestión como en la operatividad.
La utilización de la denominada Reingeniería de Procesos de Negocios (RPN) –una herramienta ideada para introducir cambios en los procesos clave de la empresa y sobre la cual se ha teorizado mucho– puede servir de forma absolutamente eficaz. "Hay muchas herramientas de gestión que vienen muy bien si el negocio comienza, pero cuando está funcionando se hace más complicado adaptarlas. La RPN está pensada para la empresa en marcha. Es muy versátil", explica Pablo Sosa, profesor de la Escuela de Dirección de Empresas (EDDE) y director de la consultora MT.
Informal. Siempre se hace hincapié en que los empresarios PyMEs argentinos son un una especie de rara avis, adaptable a los vaivenes políticos y económicos más impredecibles. Aunque esta premisa sea cierta, no implica en sí misma una correcta administración de recursos ni una gestión eficaz. La recesión primero y la crisis después –período 1998-2001– conllevó a que en muchas PyMEs los procesos sean llevados adelante con un alto grado de informalidad.
"Se trabaja con horizontes de corto plazo y los sucesos coyunturales suelen imponer conductas y actitudes reactivas. Esta actitud también se hace presente en lo comunicacional: a pesar de que en una PyME trabajan por lo general pocas personas, la información no circula como debería. Si se trata de una sociedad familiar, sus miembros pueden llegar a comunicarse en forma más bien caótica, en los lugares y momentos menos pensados", ejemplifica Alfredo Pérez Alfaro, consultor de empresas especializado en control de gestión.
Lamentablemente, esta situación deriva, en la mayoría de los casos, en un incremento de los costos. Los procesos de producción o de comercialización suelen quedar signados por decisiones unipersonales.
"Los propietarios y gerentes de las PyMEs son generalmente intuitivos, que se formaron trabajando, y se les plantean serios problemas de organización cuando comienzan a crecer porque no ponen en funcionamiento mecanismos de delegación y control en manos de personas capacitadas; basan su estructura en una relación de confianza y no de idoneidad para el cargo", advierte Alfredo Popritkin, investigador de fraudes y especialista en la recuperación de empresas en crisis.
En una conocida PyME del Gran Buenos Aires, dirigida por dos hermanos que eran la segunda generación del fundador, sólo conocían con certeza la recaudación diaria y los saldos de los bancos. Cuando el sector entró en crisis, con una sensible y persistente disminución de las ventas, tuvieron que solicitar al banco el uso de descubiertos, con sus enormes costos de intereses. Una consultoría analizó los procesos y dispuso separar la administración de la empresa de la atención de las cuestiones particulares. A partir de ese momento surgió que los gastos globales de los que se hacía cargo la empresa estaban artificialmente inflados, y ya no se correspondían con las reales posibilidades que ahora ofrecía el negocio. El total de gastos fijos afrontados por la actividad se redujo en un 30%, lo que permitió que a los dos meses dejaran de usar el costoso margen de descubierto, cuya incidencia en esos momentos ya alcanzaba casi al 1,5% de la facturación.
La informalidad no sólo afecta a las pequeñas compañías. En grandes empresas suele suceder que ciertos procesos quedan librados a decisiones inconsultas y que, por ejemplo, generan horas extras improductivas.
Control. "La falencia más grande con la que nos encontramos al momento de aplicar una RPN es que no hay indicadores de medición porque no hay datos. Esa cultura no está", explica Sosa. Llevar la evolución histórica de la empresa, con listados de ventas, producción y facturación, entre otros tantos indicadores, permiten saber a ciencia cierta dónde se está parado.
En una importante empresa, el área de control de calidad no contaba con un protocolo de proceso para unificar los parámetros que determinaban la aprobación o no de un producto. Además, no había un listado en el que constara la cantidad de desecho. A partir de la aplicación de una RPN, primero se protocolizó el control y luego se comenzó a llevar un listado del control de calidad, lo que permitió saber si el proceso de producción era el correcto y disminuir las pérdidas por fallas.
"Un control de gestión adecuado que permite conocer a tiempo las fortalezas y debilidades del negocio. El manejo frecuente de indicadores y el análisis de sus significados puede aportar al gerenciamiento ingredientes inéditos de racionalidad", indica Pérez Alfaro.
"La única manera que existe de saber cuánto gané o perdí el mes pasado –coincide Popritkin– es mediante un adecuado control económico y financiero del negocio. Si no me entero de que en el último mes perdí dinero no tengo ninguna posibilidad de reaccionar y evitar que la tendencia continúe en el mes siguiente. De igual forma ocurre con la utilización de los fondos: debo conocer el cash de que dispongo y a qué lo voy a destinar, porque si lo aplico sin un adecuado control es probable que tenga problemas de caja que llevarán a no cumplir con los compromisos y a generar costos de financiación innecesarios".
Al momento de analizar los costos es necesario distinguir entre aquellos que son conocidos y los ocultos. Claro que puede suceder que sobre un gasto registrado esté incidiendo otro hasta ahora inadvertido, como horas extras improductivas, consumo desmedido de energía, fraudes o bajas en los niveles de productividad, entre otros.
"No se puede hacer nada si ni siquiera se está enterado de que algo ocurre. Hay que buscar datos estadísticos, si existen, o recurrir a expertos que realizan auditorías especiales tendientes a determinar estos posibles costos ocultos", explica Popritkin.
Hay sobrados ejemplos de costos ocultos que inciden en los resultados finales de una empresa y, en general, se advierten cuando se analizan otros indicadores. En una compañía que quería mejorar el proceso de logística se aplicó una RPN. Luego de un análisis pormenorizado, los consultores advirtieron que el protocolo de despacho y seguimiento de mercadería era caótico: se realizaban varios llamados para seguir la marcha de los envíos, incluso a filiales de la propia empresa. Ajustando y estandarizando el proceso se logró disminuir en un 30 % la utilización de las horas hombre en el caso del personal destinado a la tarea de logística. Como correlato se disminuyeron ostensiblemente los gastos de telefonía.
Cultura. Al momento de replantear objetivos de un negocio en marcha, puede pensarse en una PyME que quiere realizar una RPN a nivel de toda la organización o bien en grandes empresas que tienen focalizada un área sobre la cual trabajar. Por supuesto que en ambos casos la tarea a realizar requiere de la misma atención y de la aplicación de idéntico protocolo de revisión y auditoría.
De la correcta aplicación de una RPN puede resultar que en forma inmediata los costos de una empresa se eleven, por ejemplo, en el caso de requerir un sistema contable o bien la capacitación del personal para mejorar un proceso. En ese momento es necesario que el empresario tenga una visión de negocios a mediano plazo, en la que el objetivo fundamental es la propia sustentabilidad.
Cuando se atraviesa una coyuntura de la cual se sale adelante –como la cercana crisis de 2001– es imprescindible profesionalizar los procesos para mantener el negocio más allá de un momento macroeconómico favorable.
Una de las siderúrgicas más importantes del país debió aplicar un estricto programa para reducir los costos de producción y mantener márgenes de rentabilidad razonables cuando la situación del mercado era desfavorable. Esto requirió un replanteo, que no tuvo como origen la informalidad o la falta de planificación sino que estuvo directamente relacionado con una gestión adecuada que analizó oportunamente las finanzas, la producción y las ventas de la empresa.
Cada compañía tiene su idiosincrasia, cultura y sentido de pertenencia que, como huellas dactilares, son factores únicos e irrepetibles. "Lo más difícil de enfrentar al momento de realizar una RPN es la parte cultural, no la aplicación de la técnica en sí que no tiene nada de sofisticada", asegura Sosa.
En épocas de globalización, joint-venture, adquisiciones y fusiones, el cruce entre culturas empresarias ha dado buenos resultados al conjugar valores disímiles pero perfectamente complementarios.
Cuando comienzan a revisarse procesos es necesario bucear en lo profundo de cada área, más allá de la permeabilidad o no de los empleados o ejecutivos. Muchas veces, cuando se encarga un trabajo de auditoría y de control de gestión, el personal siente recelo del auditor y supone que se buscan sólo los errores. Es por eso esencial involucrar a todo el staff y darle espacio para sugerencias o incluso toma de decisiones.
"Lleva mucho más tiempo tomar una decisión de forma grupal pero es mucho más rica porque genera consenso, tiene en cuenta la opinión de todos", señala Sosa.
Otro factor que puede incrementar los costos ocultos y que no es muy tenido en cuenta es la verticalidad en las decisiones, lo que incide de forma negativa en los empleados. Situaciones de autoritarismo derivan en desgano, ausentismo reiterado, merma en la productividad y juicios laborales, entre otros conflictos. Los Recursos Humanos deben ser atendidos como un área clave en la que el malestar puede ser caldo de cultivo para males mayores.
"El éxito de una planificación –advierte Popritkin– depende de que la herramienta sea utilizada para tomar decisiones, que se trate de un ejercicio permanente, que todas las áreas participen y que con el tiempo se perfeccione el mecanismo, aprendiendo de los errores".
La reducción de costos no debe obedecer a una coyuntura. La adversidad tiene que operar como un disparador para concentrar los esfuerzos en la disminución de los gastos, pero mantener esas erogaciones a raya es una tarea diaria.