El tema de la capacitación del personal de la empresa no es tratado ni admitido de la misma manera ni con el mismo entusiasmo por todas las compañías. Grosso modo —y no necesariamente se relaciona con las categorías PyME o grandes empresas— hay tres actitudes tomadas respecto de este tema: las ya habituadas a la capacitación constante —interna o externa—, las que se están "atreviendo" a invitar facilitadores para introducir nuevos temas y las que todavía se resisten.
En el primer caso, la capacitación genera inquietudes permanentemente en la gente que es beneficiada por esta decisión y suelen emerger talentos dentro de las corporaciones, los que incluso no esperan que la empresa los capacite. Además, buscan invertir en conocimiento afuera, pues han descubierto ya de qué manera les facilitan esta decisión las distintas gestiones.

LAS QUE SE INICIAN. En segundo lugar, están las que se inician. En estos casos suele percibirse un clima de entusiasmo entre los asistentes a las reuniones y hasta se presta atención a la selección de los afortunados que serán afectados por tal beneficio porque, según el tema, no alcanzará a todos los niveles o sectores de la organización. Por este hecho, muchos lo han tomado como un modo de motivar a la gente aunque, lógicamente, no debe ser el único. Y desde la perspectiva del capacitador, en varios casos vivenciados "in-company" todo el esfuerzo que supone la organización de un evento exclusivo para las personas de la empresa no siempre se ve reflejado en el ánimo de los que fueron invitados. En otras palabras, parecen más entusiasmados los gerentes de RR.HH y directivos, que contratan al disertante, que la gente para la que fue organizada la actividad. Estas personas asisten preguntando con gesto apesadumbrado, preguntan cuánto durará el encuentro, si pueden tener o no sus celulares encendidos o si eventualmente podrían retirarse en caso de ser necesitados por quienes trabajan con ellos fuera de ese recinto (como un modo, quizás, de hallar una rápida salida si la exposición no es del todo de su agrado).
De más está decir que esto no es precisamente un incentivo para quien ha ido a desarrollar su tema. Sin embargo, no es intencional. Es sólo un aspecto más de la organización que no se tiene muy en cuenta por darse por sentado que apreciarán el cambio de agenda.
Por tal motivo, los pasos para que el resultado sea el esperado y se trate realmente de una inversión son:

1. Determinar necesidades latentes o manifiestas de trabajar algún tema con un grupo de personas determinado en la compañía.
2. Seleccionar al consultor o capacitador que pueda desarrollarlo efectivamente y solicitar sugerencias.
3. Conversar con el mismo acerca de esta idea para darle la posibilidad de poder adaptarlo a las personas que recibirán su mensaje.
4. Organizar el evento en sí.
5. Efectuar una exhaustiva "promoción interna" de lo que se realizará, sus consecuencias esperadas y, si es posible, las razones que llevaron a tomar la decisión (falencias detectadas, búsqueda de perfeccionamiento en los distintos procesos, entre otros)
6. Realizar una evaluación posterior en distintos momentos (inmediata, un mes después, seis meses más tarde) con el objeto de medir el efecto real y llevar una estadística interna que puede en algunos casos incluir mediciones más concretas en términos de productividad.
7. No tomarlo como un hecho aislado. Es imprescindible que sea acompañado después por toda la organización (debe haber una apertura al cambio y cierta flexibilidad que permita implementar las mejoras propuestas teóricamente)

Los tres últimos puntos (5, 6 y 7) no siempre se ponen en práctica y son fundamentales para saber cuál es el rumbo a seguir en este sentido, ya que la diferencia que se logra es muy notoria entre las empresas que deciden capacitar con frecuencia siguiendo estos pasos y las que no o que lo realizan con ciertas desprolijidades.

LAS QUE SE RESISTEN. Se mencionó un tercer grupo: los que aún se resisten. El mensaje es claro: estar en condiciones de competir en el mercado hoy supone incluir, sin excepciones, la capacitación como forma de despertar talentos, desarrollar competencias, generar recursos intelectuales y emocionales (resolución técnica de problemas y motivación), la profesionalización de las diferentes funciones en el organigrama y un sinnúmero de consecuencias más. Porque, en definitiva, la capacitación es la transmisión de experiencias, vivencias y conceptos que tienen como única finalidad la de simplificar la tarea que muchos realizan a tientas. En otras palabras, los entrenadores brindan los atajos que ya conocen para conseguir lo mismo con menos esfuerzo, lo que conlleva una optimización de tiempos y recursos y así obtener mejores resultados.
¿Por qué entonces hay resistencia? Porque no se conocen los alcances de la capacitación, porque hay renuencia a los cambios que muchas veces son sólo fantasías, porque la tarea de capacitar, es además, una actitud que toma la empresa y no es sólo la contratación del consultor. Y, como la mayoría de las veces, si éste y la firma no realizan una tarea conjunta y de equipo, en la que el aprendizaje tiende a mantenerse siendo parte de la cultura corporativa, el efecto no sólo tenderá a diluirse sino que también puede tornarse contraproducente. Esto sucede cuando una o varias personas comienzan a apreciar los nuevos conocimientos y detectan que no los pueden insertar en la empresa a la que pertenecen.
En el mercado abundan profesionales que se dedican a esta tarea y que ponen a disposición su vasta experiencia para desatar, a veces en unas pocas horas, una explosión de soluciones que permitirán avanzar sin obstáculos hacia al éxito.